近日,因?yàn)椤都~約時(shí)報(bào)》的一篇報(bào)道,福耀玻璃被認(rèn)為在美建廠“水土不服”。然而,福耀集團(tuán)董事長(zhǎng)曹德旺回應(yīng),福耀玻璃不會(huì)停止在美開廠步伐,將再投一家廠。中外輿論對(duì)福耀玻璃美國(guó)工廠的熱議,反映了中國(guó)企業(yè)海外融合遭遇了不同程度的問(wèn)題。2016年中國(guó)企業(yè)的海外投資額比2015年大增246%,達(dá)2210億美元。隨著越來(lái)越多中國(guó)企業(yè)走出去,它們也越來(lái)越多地面臨本土化的世界級(jí)難題。新華網(wǎng)思客推出系列專家觀點(diǎn)文章,為“企業(yè)出!背鲋\劃策。本期為系列文章第三篇,北大國(guó)發(fā)院教授陳春花從跨文化領(lǐng)導(dǎo)力角度分析企業(yè)本土化過(guò)程中決策者應(yīng)該怎么做。
“全球思維有兩個(gè)要點(diǎn):第一,整體一定大于部分,同時(shí)部分必須對(duì)整體有價(jià)值貢獻(xiàn)。第二,一定要融合,融合就包括對(duì)差異性的尊重和包容。不能尊重差異性,就不會(huì)有真正的融合。這些都需要我們?nèi)ヅτ?xùn)練自己!
跨文化領(lǐng)導(dǎo)力并不是我重點(diǎn)研究的領(lǐng)域,我更關(guān)注中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)。但在企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程中,全球化已經(jīng)是不得不面對(duì)的現(xiàn)實(shí)選擇,也就自然會(huì)觸及到跨文化領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題。
也有人問(wèn)我:中國(guó)企業(yè)是不是一定要全球化?我的回答是:要全球化。只有一個(gè)理由:不管你做哪一個(gè)行業(yè),企業(yè)規(guī)模多大,一個(gè)最根本的挑戰(zhàn)就是中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)是全球市場(chǎng)。因此,即便你不走出國(guó)門,你的同業(yè)仍可能是來(lái)自全世界的。從這個(gè)意義上來(lái)講,不管主動(dòng)還是被動(dòng),全球化都已經(jīng)是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不得不面對(duì)和思考的問(wèn)題。
大家知道我在新希望六和工作過(guò)。這是一家中國(guó)企業(yè),但同時(shí)也是一家國(guó)際企業(yè),因?yàn)檫@家公司已經(jīng)進(jìn)入21個(gè)國(guó)家。比較榮幸的是,在全球化進(jìn)程中,這家公司真正取得了績(jī)效。
我結(jié)合自己的研究和工作體會(huì),對(duì)跨文化領(lǐng)導(dǎo)力有如下五個(gè)方面的思考。
第一,情境領(lǐng)導(dǎo)力。所謂情景領(lǐng)導(dǎo)力,就是說(shuō)在不同的文化背景下,對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和管理的要求不一樣。領(lǐng)導(dǎo)者不能只具備單一文化情景下的領(lǐng)導(dǎo)力。
舉幾個(gè)例子,在國(guó)外分公司調(diào)研時(shí),就有同事跟我說(shuō):很想回國(guó)。我就問(wèn)為什么。他說(shuō)我每天都被本地員工問(wèn):你把老婆孩子都扔到中國(guó),跑到這里來(lái)賺錢到底為了什么?你的人生肯定是錯(cuò)的。因?yàn)?STRONG style="BOX-SIZING: border-box; BORDER-BOTTOM: 0px; BORDER-LEFT: 0px; PADDING-BOTTOM: 0px; MARGIN: 0px; OUTLINE-STYLE: none; OUTLINE-COLOR: invert; PADDING-LEFT: 0px; OUTLINE-WIDTH: 0px; PADDING-RIGHT: 0px; WORD-WRAP: break-word; BACKGROUND: 0px 0px; VERTICAL-ALIGN: baseline; BORDER-TOP: 0px; FONT-WEIGHT: bold; BORDER-RIGHT: 0px; PADDING-TOP: 0px">在當(dāng)?shù)氐奈幕壿嬂,人不能為了賺錢而離開家人,陪伴家人更重要。也有經(jīng)理跟我說(shuō):他有一天發(fā)現(xiàn)一個(gè)員工遲到,問(wèn)他為什么?這位員工說(shuō),我在路上看到一朵花開,安靜看著花開,很美好。人生有這樣一剎那的美好比一切都重要,所以遲到了!問(wèn)員工對(duì)于遲到有沒(méi)有覺得內(nèi)疚?他說(shuō)沒(méi)有,因?yàn)橐娮C花開的美好更重要!
中國(guó)企業(yè)之所以到海外會(huì)產(chǎn)生很多意想不到的管理難題,很大的原因就是中國(guó)管理者總想把自己的經(jīng)驗(yàn)移出去,但事實(shí)是根本移不出去,因?yàn)榍榫安煌?/STRONG>因此,不斷變換的情景是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要求非常高的地方。你的經(jīng)驗(yàn)、管理體系等所有的東西都可能需要調(diào)整。如果再用原有的一套東西去做,出問(wèn)題就是大概率事件。
再舉個(gè)例子,我到越南去看分公司。因?yàn)楣咀隽撕芏嗯c本地員工相融合的努力,包括杜絕中方與越方員工的工作區(qū)分,使得越南員工對(duì)外都說(shuō)這是一家越南公司。結(jié)果在中資企業(yè)受到排華沖擊的一年,反而是公司業(yè)績(jī)最好的一年!所以情景領(lǐng)導(dǎo)力這一點(diǎn),一定是融入,而不是區(qū)隔。區(qū)隔一定會(huì)出問(wèn)題,你一定要融進(jìn)去才可以跟大家在一起。這就是情景背景下的管理模式,你如果要做跨文化的管理,你必須先懂得情景管理模式。
第二,跨文化溝通能力,這一點(diǎn)更重要。跨文化管理最大的特質(zhì)是什么?跨文化溝通,因?yàn)楣芾淼暮诵氖且纬晒沧R(shí)。我們?cè)谕粋(gè)文化背景下形成共識(shí)的方法論,與不同文化背景下形成共識(shí)的方法論不一樣,必須通過(guò)跨文化溝通來(lái)解決問(wèn)題,用傳統(tǒng)管理的方式無(wú)法解決共識(shí)。所以跨文化背景下的領(lǐng)導(dǎo)者不能動(dòng)用管理體系形成共識(shí),而必須用溝通體系形成共識(shí),兩者完全不一樣。在華南理工我剛好講授了幾年跨文化管理這門課,課程中一直糾正大家:跨文化管理的核心不是管理,而是溝通。但溝通真的很難,第一個(gè)挑戰(zhàn)就是語(yǔ)言,第二個(gè)挑戰(zhàn)是生活方式。中國(guó)企業(yè)出去為什么很難?吃飯這件事就解決不了。四川同事去越南,還要做川菜,和本地員工吃的都不一致,其實(shí)是很難溝通的。有一次在新加坡國(guó)立大學(xué)上課,來(lái)了一批山東同學(xué),要請(qǐng)我吃煎餅。我說(shuō)你帶煎餅來(lái)很不容易,我不能再吃你的。他說(shuō)老師放心,我?guī)Я藘蓚(gè)星期的!如果在新加坡上課,吃兩個(gè)星期山東煎餅,怎么理解新加坡?所以,跨文化溝通真的不容易做到,就語(yǔ)言和生活方式這兩件事就很難。這兩點(diǎn)做不到,而用管理方式去做,當(dāng)然也做不到,因?yàn)殡p方的共識(shí)無(wú)法形成。所以在我看來(lái),跨文化溝通能力是跨文化管理的核心,溝通形成共識(shí),而不是靠管理形成共識(shí)。
第三,全球思維。中國(guó)有好故事,但這個(gè)好故事要想讓全球人聽,就必須用全球的概念和全球的語(yǔ)言去講。我們很多時(shí)候總是喜歡用自己的語(yǔ)言、自己的思維方式去講自己的故事,結(jié)果反而讓別人對(duì)我們有誤解。前些天戈壁挑戰(zhàn)賽要舉辦,為北大國(guó)發(fā)院的戈12隊(duì)友出征加油時(shí),我在演講中就提出一個(gè)觀點(diǎn):你信仰的真理和現(xiàn)實(shí)的真理是有差距的。你不要拿你信仰的真理當(dāng)成別人的真理,非要讓對(duì)方接受,這是不可以的。我們要認(rèn)識(shí)到這個(gè)差距,你要確認(rèn)自己是具有全球化的思維,還是只有中國(guó)的思維,還是甚至只有本人的思維!這中間有很大的不同。我本人雖然語(yǔ)言上有弱項(xiàng),但思維上對(duì)自己的要求是全球的,否則難以真正理解這個(gè)世界的變化是什么。不管是誰(shuí),要做全球化的管理者,跨文化的領(lǐng)導(dǎo)者,就要迎接這個(gè)挑戰(zhàn)。全球思維有兩個(gè)要點(diǎn):第一,整體一定是大于部分,同時(shí)部分必須對(duì)整體有價(jià)值貢獻(xiàn)。第二,你一定要融合,融合就包括對(duì)差異性的尊重和包容。不能尊重差異性,就不會(huì)有真正的融合。這些都需要我們?nèi)ヅτ?xùn)練自己。
第四,本地化行動(dòng)。僅有思維的全球化還不夠,還必須要有本地化的行動(dòng)。本地化行動(dòng)會(huì)涉及到三個(gè)最主要的方面:本地資源、本地市場(chǎng)、本地人才。如果做不到這三點(diǎn),實(shí)際上也做不到全球化。新希望六和把在不同國(guó)家分公司的本地員工送到中國(guó)來(lái)讀書,為他們專門設(shè)置一個(gè)碩士課程。這樣做一方面真正培養(yǎng)本地人才,另一方面又幫助他們了解中國(guó),雙方溝通起來(lái)就有更多共同的語(yǔ)境。
第五,公司的企業(yè)文化是否具有普適性。最后一個(gè)最難,公司文化是否具有普適性,是不是一個(gè)能在全球不同價(jià)值觀體系下都能被接受的文化。我們看IBM的企業(yè)文化,能在全球幾十個(gè)國(guó)家被接受。一家公司能不能形成這樣的企業(yè)文化,自己的企業(yè)文化能不能放到全球不同價(jià)值體系中被理解和接受,這是非常關(guān)鍵的。訪問(wèn)瑞士華為時(shí),我問(wèn)當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)人在一家中國(guó)公司里工作的感受,對(duì)方很驚訝地回答說(shuō):華為是一家全球公司,不是中國(guó)公司。本來(lái)我想調(diào)研外國(guó)人對(duì)中國(guó)公司的理解,結(jié)果在瑞士華為得到的是這樣的答案。后來(lái)我和任正非先生溝通,問(wèn)他華為怎么定位,他回答得很明確:華為就是一家全球化公司。所以,公司在制定企業(yè)文化時(shí),一定要先從全球化的背景來(lái)審視一下。這種可融合的文化才能自信,文化自信是特別重要的。如果你的企業(yè)文化不被接受,你就沒(méi)辦法引領(lǐng)價(jià)值觀,也就無(wú)法引導(dǎo)和約束行為,這對(duì)中國(guó)企業(yè)是非常巨大的挑戰(zhàn)。(編輯:熊麗君)
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